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管理通鉴|企业内部的“利他”行为

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在一家企业之内,员工的利他行为是很容易观察得到的。这些“利他”行为,是“利己”时无意带来的,还是主观上自觉自愿的?对于治理者而言,这些“利他”行为有什么样的治理意义?有无必要在企业内提倡“利他”行为?如果有,治理者又当如何提倡,是否需要配置某些资源去激励呢?


虽然企业之内的“利他”现象丰富多彩,但背后的行为动机并不外显,需要去细致分析推测。从企业治理实践中,我们归类出四种相对典型的“利他”现象,可以较为明确地去判别行为者的动机。


一是“双赢合作”中的“利他”。在企业中,不同部门、层级之间,同一单元的小团队之间,存在大量业务合作事项。合作,意味着拥有共同目标,需要面对共同难题,必须承担共同风险,最后享有共同成果。基于此,参与合作的员工,就有了“利他”行为的基本动因——支持或帮助其他员工,哪怕自己付出更多的时间、能量、资源等,也就是支持或帮助自己。事实上,在企业内部的合作事项中,是最容易观察到“利他”行为的。不过,“利他”的行为动机较明显源起于“利己”考虑,主观上并无“利他”的自觉。在这一情形中,人们通常关注更多的是“道德风险”,即某些员工采取“搭便车”的策略,较少付出,却更多享有合作成果。颇有意味的是,实践来看,那些以“双赢”理念贯穿运作过程,并获得“双赢”结果的合作,“道德风险”较少发生,“利他”行为则较为突出。可以说,合作是企业内部“利他”行为生长的土地,“双赢合作”就是那土地里最肥沃的区块。


二是“彼得现象”中的“利他”。美国管理学家劳伦斯·彼得的“彼得原理”(参见本专栏前文《“彼得原理”和等级激励》),总结了包括企业在内等级组织的“彼得现象”,即一家多层级的企业运转若干年后,就会面临各个层级无法再晋升的“不胜任者”和“未晋升胜任者”并存的格局。在同一层级上,“未晋升胜任者”有晋升的愿望,也有胜任工作的能力,因而会付出更多的时间、能量和资源;“不胜任者”受能力限制,晋升无望,即使是完成职责之内的事情,都要打折扣。这样的格局,使得“未晋升胜任者”常常有明显不过的“利他”表现。基于晋升的驱动和能力所在,“未晋升胜任者”“利他”的动机,大多为“利己”性质的。这符合常理,也是观察中能够较为明确肯定的。实际上,他们中的某些人晋升无望时,就可能选择消极应付工作,或者选择离开企业。可见,“彼得现象”下的“利他”行为,出于“利己”的动机是基本性的、常态性的。


三是“能者多劳”型的“利他”。“能者多劳”是企业里普遍的现象。在某种意义上讲,“多劳”就是“利他”的别名——不是让其他员工工作时减少付出,就是让其他员工分配时增加获得。能者,对于自己的“能”是非常清楚的;同时,对于“多劳”与否,也是心中有数的。只要没有外在力量的强迫或刺激,“能者多劳”就大多是能者主动而为的,行为动机有着较为明确的自觉自愿属性。为什么“能者”会主动地“多劳”呢?观察看来,能者对自己“能”的认知,起着关键性的作用。他们深知,自己的“能”只有通过作用外界、服务团队和他人,才能够显现出来,自己才是“能者”。换言之,能者本身就有一种内在显现“能”的驱动力量,导引能者积极主动地“多劳”,在造福外界、团队和他人的过程中,完成“能者”的地位认定。这显然与“彼得现象”中受晋升激励的“多劳”不同,由此而来的“利他”,可以肯定地讲,动机和行为达到了一致。


四是“信仰至上”类的“利他”。信仰是价值观或理想的极致表现,它所产生的力量具有超越性。即便我们认同每个人出生时都是天然“利己”的,而且不可能有非“利己”的“利他”天然基因,但在信仰者的面前,这样“生而有之”的状态,便被彻底地终结。在企业里,我们总能看到某些信仰坚定的员工,他们乐于奉献更多的时间、能量和资源,并不求得对等回报;他们的“利他”行为源自于内心的价值观或理想主义理念,自觉自愿,无我无私,主观愿望和外在表现高度统一。令人遗憾的是,这样的员工常常受到某种莫名的怀疑,“利他”之为被冠以种种“另有所谋”而遭受非议。原因在于,这样的员工为数很少。一方面,他们的“利他”行为被常规的“利己性利他行为”所混同而误判;另一方面,他们的“利他”行为超出了一般企业制度规则要求,具有超常性而难为多数员工理解。因此,对于“信仰至上”者的“利他”行为,只有充分理解他们的信仰,才可能理解他们纯粹性的“利他”动机。


在以上四种类型的“利他”行为中,前两种的动机是“利己而利他”的,后两种则是“自觉利他”的;前三种情形非常普遍,后一种虽然少,却也不是那么罕见。显然,即使只是从不同类型的“利他”现象描述来看,企业内部的“利他”行为是“有百益而无一害”的事情。它们不是有益于“合作双赢”,就是有助于缓解“彼得现象”中“不胜任者”消极怠工的困局;至于“能者”的更多付出和“信仰者”的无私奉献,于企业整体目标实现,具有极大的正向支持能量。因此,从治理的角度看,企业内部的“利他”行为,值得大力提倡。


然而,大力提倡绝对不意味着不加思考的过大激励。一方面,“利他”行为的适当激励,有助于更多“利他”行为出现,但过大的激励,则会使“利他”的性质发生改变,成为“利他”和“激励”之间的一种交易,这样提倡的结果,反而会导致“利他”行为的减少而不是增加;另一方面,“利他”行为的受益者也包括“利己者”,包括“搭便车”的行为者,过大的激励即使能够带来更多的“利他”行为,也会相应地带来更多的“搭便车”行为,如此提倡“利他”反而会生长出更多“自私自利”的行为。因此,过大的激励对于“利他”行为的张扬是负面的。此外,对于那些“利他”动机真实、纯粹的行为,过大的激励也不会有实质性的功用。一言以蔽之,提倡“利他”不应当以强激励为手段。在这里,提倡或激励“利他”,应当把握三个方面的基本原则。


一是结合企业内部“搭便车”情况来考虑激励“利他”的“度”,促使“搭便车”情况处于弱势。“利他”常常与“搭便车”关联紧密。从实际来看,彻底消灭“搭便车”行为是不现实的。而且,“利他”和“搭便车”强弱相对均衡的状况,最利于企业整体目标的实现。因为这时“利他”有益于企业,同时“搭便车”又不至于过盛而吞食掉“利他”之益。如果企业“搭便车”情况较为突出,就当给予“利他”行为较大的激励,支撑“利他”的强势;如果“搭便车”情况不严重,“利他”激励就可以减缓下来。


二是坚持温和适度、细水长流的激励,少量物质鼓励和经常性精神激励相结合。观察可见,企业内部一些“利他”行为,贡献很大且非常感人。它们容易导致物质上重奖、大奖的治理安排产生。这样的安排表面看无可非议,实则效果不佳。一方面,这样的安排不可持续,有奖的和不奖的,容易产生内在矛盾和冲突;另一方面,企业之所以激励“利他”行为,目的在于“利他精神”的长期渲染和积淀,偶尔的重奖、大奖次数非常有限,无法实现这样的治理考虑。走可持续的温和“利他”激励之道,并重在精神激励方面,较为合理。


三是根据不同类型的“利他”采取不同激励方式。对上面列举的“利己而利他”类型,治理安排上是需要物质激励的;而对“自觉利他”的行为,宜采用精神激励为主的方式。需要提示的是,不论何种激励方式,物质和精神结合的激励,效果最佳。所谓采取不同的激励方式,并非单一地使用物质或精神手段,而是两者皆备,只是根据不同的“利他”行为,激励侧重于某方面罢了。


作者为高级经济师,长期在中国建设银行工作,曾任建行董事会秘书,现为中南财经政法大学特聘教授

文章来源:《中国发展观察》杂志2018年第14期

图片取自网络


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