成败杨国强：为了退休这一天，杨国强足足准备了10年

　　原创：苗头 

　　今（3月1）日，碧桂园官宣杨国强退休的消息刷屏。为了这一天，杨国强足足准备了10年。

　　在我的心目中，无论是杨国强，还是杨惠妍，都是谦和低调之人。前者即便在几年前遭遇了人设的崩塌，其开创的高周转模式近年也备受质疑，但于中国房地产业界而言，他仍然不失为大神一般的存在。

　　杨惠妍接班，是早就预设好的轨道。莫斌、程光煜、伍碧君等管理层毫无疑问将继续扮演她的左膀右臂。

　　外人都喜欢吃瓜，但是这些具体的人和事，都离现实太近。有时，事件主角心中的痛苦、无奈与纠结，外人实难知晓。在这个风高浪急的多事之秋，处于风暴中心的碧桂园，杨国强的交棒，杨惠妍的接棒，到底意味着什么？

　　杨国强这些年一直在以他的智慧与独特的方式，为杨慧妍铺路。对人性洞察极为透彻的他，当然希望以最小的震荡，完成权力的移交与再平衡。从公开信息看，杨国强的决策有过多次反复。

　　这是一台复杂的大手术，他不可能不谨小慎微。今天发布的公告，仍然体现这种谨慎，以及他希望全力保全碧桂园的用心：

　　杨国强仍将以特别顾问的形式继续参与碧桂园的公司经营。

　　今日之碧桂园，早已走下神坛。2022年，碧桂园实现全口径销售金额4643亿元，比鼎盛时期少卖超过4成。今年前两个月，碧桂园跌至第3名，同比跌近4成，为562亿元。

　　行业雷声滚滚，三四线城市成重灾区，杨惠妍掌舵下的碧桂园能否化险为夷，碧桂园将走向何方，势必成为业界持续发问与关注的焦点。

　　杨国强把碧桂园的未来，押在科技建筑之上。只是，杨惠妍的当务之急，是解决精力旺盛的父亲留下的一地鸡毛。

　　杨国强是一位不太按常理出牌的经营大师，就像他亲自指挥的碧桂园历史上几次经典大开盘，让人高度紧张、极度兴奋，又带来十分牛逼、超级刺激的成就感。

　　他为此十分投入，而且乐在其中，他对他的经营团队说：

　　你们都说我疯了，哈哈，是的，让我们一起疯狂吧！

　　在碧桂园内部，喜以“二小姐”或“小主席”称呼杨惠妍，记得她出生于1981年，毕业于美国一所知名大学。

　　有一次开会，杨国强、杨惠妍等集团高层讨论马来西亚森林城市项目的开发策略，杨国强兴之所及，提出能否打造全世界最大的建筑。

　　杨惠妍闻之愕然：

　　做这个有意义吗？

　　杨国强跟她理论了一阵后做了让步：

　　会后再说吧。

　　后来，碧桂园内部再也不提“最大的建筑”。

　　中国房地产业界要感谢碧桂园，感谢杨国强。如果没有碧桂园和杨国强，这个行业的职业经理人的能力和收入的增长，或许不会如此迅速。

　　碧桂园也一直在贡献话题和流量。碧桂园曾经的CFO吴建斌，忙里偷闲写了一本“禁书”《我在碧桂园的1000天》，这本“禁书”，第一次“近距离”、全景式展示碧桂园隐秘的决策角落，以及上市公司现代企业制度“现实版”。不知杨国强隐退后，这本“禁书”能否重见天日？

　　正如你所知，在2013年销售额破千亿后，碧桂园以惊人速度一再“登顶”中国房地产销售榜，成为行业“高周转”模式的扛旗者。2018年，碧桂园全年实现7287亿元销售额，2019年7715亿，2020年7888亿，2021年行业剧变，碧桂园仍创造了7588亿的销售业绩。

　　2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，2017年5508亿元……这些数据的背后，是杨国强对市场机会的敏锐判断与捕捉，是碧桂园经营管理层超强的执行力，而它连续多年坐稳行业龙头老大“交椅”，也得益于杨国强高人一等的人性洞察与精准布控。

　　与“生不进恒大，死不进万科，生死不进碧桂园”的江湖戏言不同，这几年，我一直力倡职业经理人创造机会进入碧桂园历练。

　　我跟他们讲，要赚大钱，进碧桂园。

　　2018年爆发多起建筑工地死伤事件后，碧桂园踩下刹车，摁下高速发展的暂停键，这是碧桂园能在今日能够图稳求全的一个历史转折。

　　那一年，我曾隔山打牛，向碧桂园管理层进言。只是那时，行业繁花似锦，年年鱼翅鲍鱼。

　　下面是我当年写下的书生意气~

　　1．是时候反省所谓高周转模式了。

　　高周转模式对房地产开发商而言，似乎理所当然，业界对这种作业方式，也一直褒扬多多，碧桂园式的高周转甚至被奉为圭皋，广为业界津津乐道，但是，对客户而言，高周转，真的好吗？我们是否应该对这种开发模式保持高度警惕？

　　任何一个懂行的人都明白，高周转意味着赶工期，萝卜快了不洗泥。碧桂园的建筑质量、装修质量，业界看法高度一致，我就不提了。一个大工地，建筑工人“三班倒”大会战，一天N层楼，但是，任何一道施工工序都有时间刚性的吧，你这么干，楼盘是建起来了，入伙的时候也不会有啥大问题，但是，以后呢？

　　人活一张脸，能不能让公司员工在外人提起公司名字时，都觉得骄傲、自豪？能不能让公司员工再辛苦，都觉得值得，有尊严？

　　2．“成就共享”的制度设计是好的，但是，它一定建立在正确的企业价值观和与其匹配的企业能力之上。

　　碧桂园在2013年大力推行后来被称之为“事业合伙人”制度的“成就共享”计划，这是对大企业病的成功破题，极大地激发了企业活力与运营效率。我将其视为“事业合伙人”制度的1.0版本，后来，碧桂园不断对其进行迭代，成为碧桂园规模扩张的利器。

　　问题是，碧桂园的平台管控，是否已经娴熟到可以让各区域总裁和项目总在“天高任鸟飞”“海阔凭鱼跃”之余，严守企业经营的底线，为企业品牌加分，而不是减分？

　　重奖重罚，必然导致项目管理急功近利，动作走形变样，更不用说，简单粗暴的管理方式背后，是对企业品牌的透支与磨损。哪一个房地产开发企业的品牌，经得起这种粗暴掳掠？

　　可悲的是，跻身千亿俱乐部后的碧桂园过于沉溺在“表上”繁荣，未能适时调整步伐，建立起一套真正的现代企业管理制度。

　　什么时候，每一层级的员工能够做到不靠上级的脸色吃饭，不再做“欺上瞒下”的表面文章，不再把老板的喜好当“指挥棒”，这家企业的管治才称得上真正走向现代与规范。

　　事实上，不独碧桂园，中国很多颇具规模的上市房企，人治观念仍然根深蒂固，从粗放式管理到精细化经营这条路，还有很长很长。

　　3．是不是每一辆车都适合在高速公路上持续狂奔？

　　做千亿房企很难吗？

　　我的观点是，难，也不难。

　　难在上规模，上平台，这个爬坡的过程比较痛苦，比较艰难，没有一定的实力与能力，不轻言千亿。

　　说不难，是因为，只要你上马的项目够多，供货充足，销售额上台阶不是梦。

　　打个比方，我全年推2000亿的货，卖出1000亿，总可以吧？

　　关键是，千亿有千亿的制度设计。

　　我把它理解为企业管理的“规模边界”。500亿销售额的管控，与100亿销售额的管控，不一样。1000亿与500亿，对应的管控文化、制度、方法、手段，有本质上的差别。

　　碧桂园的制度、品牌、实力与能力，什么时候能够与其千亿军团成员的身份相匹配？

　　4．剧变的政商关系、市场环境，碧桂园这匹老马，能适应否？

　　可怕的三四线城市房地产产能过剩及去库存压力，已陷碧桂园于艰难。

　　走进新时代后，政商关系、市场环境发生了微妙而深刻的变化，有的变化甚至可以用震撼来形容。“有钱能使鬼推磨”的营商逻辑，在很多地方已经走不通了，不吃香了。

　　房地产公司内部那些常在“河边”走的业务部门，在与政府要员及部门打交道的时候，还搞老一套？

　　这就是两三年前我一再预判高周转模式要走进穷途末路的主要原因之一。政府不给你这个便利与空间了，至少，目前，没那么容易给了。

　　在三四线城市做开发，或者在一二线城市外围做开发，有一个不足为外人道的好处是，这些地方的楼市管控相对比较粗放，有比较大的可以博奕的空间。

　　这种路径依赖，碧桂园甘苦自知，也曾推广至海外。

　　今天，碧桂园收报2.6港元，涨8.33%。碧桂园服务收报15.84港元，涨8.94%。