这个餐饮老板，疫情3年，新开8000家店！

　　来源：华商韬略

　　作 者丨耿康祁

　　华商韬略出品丨ID：hstl8888

　　关于华莱士，有两个让人想不到。

　　第一个想不到，发生在2010年，华莱士的门店突破了两千家，今日资本、摩根大通等著名风投前往福州总部拜访，当地官员听说后不禁感叹：想不到华莱士这个“洋品牌”，居然是福建的。

　　第二个想不到，是截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和。

　　两个想不到的背后，藏着一整套“华氏秘籍”。

　　疫情三年，餐饮业的日子不好过。

　　有数据显示，2022年上半年，一半餐饮上市公司陷入亏损，全国餐饮店注销数量达到37.3万家，其中快餐小吃店占到三分之一。

　　甚至连肯德基、麦当劳的营收与利润，都一度同比下滑。一片肃杀中，华莱士却是个特立独行的存在。

　　2021年，华莱士的全年营收与净利润，双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。

　　艾媒金榜最新发布的《2022年中国连锁品牌百强榜》，横跨17个行业，对企业综合实力要求较高。华莱士在榜单中力压周大福、星巴克等知名消费品牌，位列第一。

　　2018年底，成立17年的华莱士刚突破一万家门店。但从2019年开始，它仅用四年就超越了过去17年的业绩，并且还在加速扩张，看不到停下的迹象。尤其是疫情至今，三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。

　　华莱士的扩展密码，离不开“奇葩”的合伙制度。

　　2005年，华莱士只在大本营福建拥有100家门店。但作为创始人的华怀庆、华怀余兄弟，却雄心勃勃地定下了“奋斗10年，百城万店”的目标。

　　这既是“野心”，也是局势所迫。

　　当时，仅福州市面上模仿肯德基、麦当劳的洋快餐品牌，就有100多个，总计超过300家店面。在两兄弟看来，福州乃至福建市场迟早趋近饱和，要活下去，就必须“走出去”。

　　若依靠直营模式，一家店一家店去开，一是速度慢，二是资金流要求极高。于是，华莱士选择了省钱省力的“加盟”模式，两个月就开了七八家。

　　但没过多久，华氏兄弟就发现，这些辛苦跑出来的加盟店，要么亏损关门，要么另立门户。甚至“后院”直营店，也起火了。一些辛苦培养的直营门店店长不甘心只做打工人，纷纷辞职创业。

　　一番琢磨后，华怀庆明白了这里的道理：

　　“自己赚2万元，品牌加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

　　加盟商、总部和店长店员的利益拧不成一股绳，企业显然不可能长大。

　　这把华莱士逼上了既不同于直营，也不同于传统加盟的第三条路：门店合伙制。

　　于是，华莱士派出在门店工作较久的老员工，组成一个个独立团队，鼓励他们走到各省市自主寻址开店、经营，自负盈亏。

　　这一模式的特点，就是“有钱出钱，有力出力”。

　　首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资。原本的店长店员等“打工人”，摇身一变成了“合伙人”。

　　甚至，门店房东、供应商、装修公司等利益相关方，都会被拉入伙。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退。

　　华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”

　　其次，华莱士门店的股权及分红，按照每个人的经营贡献度浮动分配。

　　在2010年之前，比较依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更依赖店长、督导、运营经理的参与。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30%。

　　华莱士还规定外来投资份额最多不超过40%，并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持。

　　这让这个“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一”。

　　这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。

　　华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”

　　有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。

　　通过这种“共生”模式，门店利益相关方盘根错节。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大。

　　由此，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士仅有门店200多家。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王”。

　　由于不需要负担占到餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃。

　　正如华怀庆所言：“我们能从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样。”

　　1987年11月12日，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业。第二天，“肯德基家乡鸡快餐店在京开业”的消息，登上《人民日报》。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国。

　　那时，吃上一顿肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事”。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时。

　　中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城做会计工作。那个年代，温州有一句老话“宁愿睡地板，也要当老板”。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是。

　　眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海。开始的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹。

　　到了二十世纪末，麦当劳、肯德基等洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮。

　　1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。

　　华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市，二、三线城市的消费者还只能观梅止渴。”

　　2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士。

　　成立之日起，华莱士就将肯德基当“老师”，不仅卖一样的东西，定一样的价格、做一样的活动，而且还学肯德基建了儿童乐园。

　　多年后，两兄弟曾回忆过当年的畅想：“华莱士以后要是开上20家店，那日子就就太美啦！到时一人买一辆捷达！”

　　但没有名气的华莱士，前几个月日均营业额只有2000元左右，难以维持300多平方米的门店经营。更惨的是，来自中国台湾的肯德基“门徒”德克士，竟在对面开了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斩。

　　“要么等着死掉，要么杀出一条血路”。

　　机缘巧合中，两兄弟在一本书上看到，麦当劳创业初期是一家方便实惠的汽车餐厅小店，和后来印象中的高大上门店，大不一样。

　　这给了华氏兄弟灵感，决定“死马当活马医”，直接推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的“特价123促销”活动。

　　做餐饮的同行听说之后，专程登门劝告：“千万不能降价，汉堡就应该卖得贵，何况一定会血亏。”

　　但结果却出乎意料——华莱士第一天营业额就翻倍到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。

　　华怀庆至今还记得当年的激动之心：“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，那是怎样一种盛况。”

　　但算一下成本，发现同行的规劝也有道理，这次促销确实是“赔本赚吆喝”。

　　消费者的欢迎，却引发了华氏兄弟的思考：一是汉堡、炸鸡等产品，市场广阔；二是，中国80%普通市民的消费力有限，10元一个的汉堡，不是不爱吃而是吃不起。

　　华怀庆觉得：“既然肯德基、麦当劳，在欧美国家是平民百姓消费。那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”

　　两兄弟进一步想到，“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅。把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”

　　从此，华莱士走上了一条“平价汉堡”之路。为有效控制成本，它无所不用其极。

　　华莱士的门店选址很有讲究，它主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所；它不设儿童乐园，力争让每一平方米都用于经营；所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。

　　结果是，肯德基的“嫩牛五方”刚推出几个月，全国的华莱士不仅能够买到类似产品，价格还便宜30%以上。炸薯条、汉堡、鸡米花等餐品，仅是肯德基、麦当劳的40%-50%。

　　▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士嫩牛五方（下）

　　直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。

　　在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。

　　2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”

　　对于这个问题，华怀庆的答案很简单：

　　“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”

　　在一次内部分享会上，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：

　　“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多问题。”

　　这句话里，包含着来自消费者的众多批评，也包含着创始人的自我反思。

　　2019年，一则“华莱士打假公告”的声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。

　　曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。

　　更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”

　　现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权【进入黑猫投诉】舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。

　　甚至，它还创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。

　　华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。

　　2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。

　　微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。

　　2019年5月，面对麦当劳等巨头下沉及品牌价值弱的挑战，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。

　　后者为华莱士提出的策略是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。

　　其核心是主打差异化，比如保持低价，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉、华莱士做全鸡”。

　　这的确避免与知名品牌的直接冲突，但却难以躲开后起之秀的冲击。

　　成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。

　　深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城万店”的口号。

　　可见，想成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销战，只会越来越卷。

　　但对华莱士而言，它追求做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品赚钱，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。

　　华氏兄弟的算盘，打得很清楚。他们认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。

　　以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。

　　2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属设备获得56.35亿元收入，占比总收入的99.8%。

　　华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。”

　　因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送公司，支撑起了上万家门店的货物运输。

　　这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是华莱士真正的竞争力。

　　以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。

　　三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。

　　华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。

　　这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。

　　华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”

　　说白了，就是借助“杠杆”撬动资源。无论是华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。

　　这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。

　　借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：

　　它是不是足够结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？

　　比起更多的门店，更精妙的产业链构思，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。

　　[1]《华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计》寿文彬整理

　　[2]《华莱士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐饮老兵

　　[3]《华莱士“潜伏”》今日财富